Terug naar blogs

Vught / 20 september 2021

ARTIKEL: DE ARBEIDSMARKT EN DE MISMATCH MET FUTURE JOBS

Geplaatst door WILLEM WIJNEN

Deel deze blog:

De arbeidsmarkt en de mismatch met future jobs

Veel organisaties proberen het anticiperend vermogen van hun organisatie op de sterk veranderende marktvraag en arbeidsmarkt te vergroten. De noodzaak van dit anticiperen wordt verder versterkt door de behoefte aan innovatie, digitalisering en doorontwikkeling van de medewerkers die er werken. Dit vraagt om het kiezen voor een passende HR strategie en juiste perspectiefvolle keuzes op het gebied van werving, organisatieontwikkeling en in- en externe mobiliteit.

Veel organisaties steken energie in het boeien en binden van bestaande medewerkers en het aantrekken van nieuw talent. Ze maken zich daarbij zorgen om de (dreigende) tekorten op de arbeidsmarkt. Maar hoe ziet dat tekort er eigenlijk uit, waardoor ontstaat de zogenaamde disruptie van vraag en aanbod en hoe kan je als organisatie daarmee omgaan? Dat zijn vragen die schreeuwen om passende antwoorden.

Een paar oorzaken die wij zien en een paar, mogelijk revolutionaire, oplossingen daarvoor;

  • Teveel parttime werkenden. Als medewerkers ipv 16 uur voortaan 18-20 uur per week zouden werken, kan dit zomaar een aanzienlijk percentage van het tekort oplossen. Daarnaast creëert dit behoefte en ruimte om te gaan ontwikkelen en groeien.
  • Transparantie in het zogenaamde arbeidstekort.
    Wie zijn de echte werkzoekenden? Het zou lonen om na te gaan welke niet “meegetelden”, die om welke reden dan ook “naast de arbeidsmarkt” staan, we respectvol kunnen laten participeren in de arbeidsmarkt? Verleg daarbij de focus op wat mensen wél kunnen.
  • Transparantie in niet of moeilijk te vervullen vacatures.
    Voor een groot en verder toenemend deel komt het probleem van moeilijk te vervullen vacatures voort uit een mismatch tussen de huidige skills van werkenden enerzijds en jobs of the future anderzijds. De investering in kennis bij organisaties liet in de laatste 25 jaar te wensen over, en dit geldt ook voor de huidige “opleidingsprofielen” binnen het onderwijs. Het zou helpen als onderwijs en BV Nederland meer “in sync” gaan denken en handelen.
  • Mate waarin medewerkers nog future proof zijn.
    Ben open over de mate waarin medewerkers nog bijdragen aan de realisatie van de visie en ambitie van een organisatie, en daarmee aan behoud van perspectief voor zichzelf én de organisatie.
  • Ruimte voor het nodige talent.
    Zet in op bij- en/of omscholing van medewerkers die deze slag nog wel kunnen maken. Houd daarbij ook een strakke regie op externe mobiliteit met het vizier op continuïteit van werk.
  • Integratie van de CAO-richtlijnen met de rechten uit een sociaal plan.
    Bundel deze geschriften in een richtsnoer, die de gemeenschappelijke verantwoordelijkheid van werkgevers én werknemers voor duurzame inzetbaarheid en blijvend leren kracht bij zet.
  • De voortdurende drang naar groei
    Deze drang is nauwelijks meer te verenigen met de noodzaak tot “ecologica”. Wij raden daarom aan minder tijd en energie te stoppen in het voorkomen om iets kwijt te raken en deze energie te gebruiken om een perspectiefvolle toekomst te creëren. Dit kan door te kiezen voor “minderen” en beter nog voor “verantwoord duurzaam produceren”. De jeugdige talenten van nu en morgen staan in de rij voor organisaties die daarop inzetten.

Misschien herkent u geen  of slechts enkele van bovengenoemde punten, maar wellicht herkent u ze allemaal. Eén ding is zeker: anticiperen hierop en het ombuigen van  problemen in kansen en oplossingen is essentieel om duurzaam perspectief voor de organisatie te creëren.

Grotere organisaties  investeren in HR platformen,  gevoed door algoritmen van bestaande medewerkers en persona’s van medewerkers die ze nu hebben en voor de toekomst zoeken. Kengetallen moeten ondersteunend zijn aan strategisch personeelsmanagement. Andere organisaties (groot en klein) bieden een keur aan instrumenten aan medewerkers, die de noodzaakbeleving m.b.t. duurzame inzetbaarheid en in- en externe mobiliteit moeten bevorderen. Kleinere organisaties zoeken, met beperkte organisatorische en/of financiële middelen, naar een manier waarmee ze met hun medewerkers het hoofd kunnen bieden aan een veranderende marktvraag, aan de noodzaak tot innovatie en aan het ontwikkelen van nieuwe skills, ondernemerschap en slagkracht.

Klein of groot, de uitdagingen van de toekomst zijn meestal gelijk:

–               het adequaat kunnen werven van personeel met future skills
–               het tijdig spotten en mobiliseren van talent onder bestaande medewerkers
–               het gericht doorontwikkelen van de organisatie
–               het voeren van een open medewerkerdialoog over duurzaam perspectief en continuïteit van werk, gevoerd vanuit een gedeelde verantwoordelijkheid.
–               respectvolle maar concrete regie op in- en externe mobiliteit
–               in alles het vizier op continuïteit van werk

We delen onze kennis ook graag, want deze heeft pas waarde als we het overdragen.
Wij communiceren erover, maar we handelen ook zelf in de geest hiervan.
Nieuwsgierig naar een paar van onze klantprojecten?

Enkele recente voorbeelden:

Een grote organisatie in de zakelijke dienstverlening

Een  organisatie > 5000 medewerkers, vol in de competitiewind, die de slag naar morgen alleen kan maken door een samengaan van innovatie en de juiste future skills, maar ook met volle aandacht voor, en regie op,mobiliteit. Smart Group ondersteunt deze organisatie met het ontwikkelen van visie en strategie, het adviseren van management en HR en het ontwikkelen van een voorwaardenscheppende aanpak. Daarnaast ondersteunen we met coaching, training en state of the art instrumenten. In deze fase kiest de organisatie voor het opengooien van het debat over duurzaam perspectief, door met iedereen de dialoog te voeren over future jobs en skills en de loopbaanambities van medewerkers. Dit leidt tot een respectvolle dialoog over in- en externe mobiliteit, gevoerd vanuit gezamenlijke verantwoordelijkheid en vanuit visie. Met tooling, die medewerkers ondersteunt bij het nemen van verantwoordelijkheid en het maken van loopbaankeuzes in alle openheid.

Een kleine organisatie in de maakindustrie

Als familiebedrijf koester je de traditie die je heeft gebracht waar je staat. De toekomstambitie en de veranderende markt vragen om een innovatief en anticiperend vermogen en om medewerkers die mee kunnen in de technologische slag naar morgen. Smart Group is gevraagd deze organisatie te helpen bij deze ontwikkeling met vraagstukken op het gebied van organisatie-ontwikkeling, persoonlijke ontwikkeling, vergrijzing, cultuuromslag en externe mobiliteit. We hebben daar succesvol een SLIM subsidie voor aangevraagd en dit SLIM project vorm gegeven. Als geen ander weten wij, dat dit soort veranderingsprocessen pas slagen als je vanuit respect voor het “oude”  analyseert, adviseert en implementeert, om zodoende draagvlak te creëren voor het nieuwe.

Een grote organisatie, die preventieve mobiliteit als toekomstig “gewoongoed” in de cultuur van de organisatie wil onderbrengen.

Na een gedegen analyse heeft Smart Group de organisatie weten te overtuigen dat het draaipunt van verandering voor deze cultuuromslag ligt in het hebben van een goede missie en visie op dit vlak. De Smart aanpak sluit aan bij zowel de strategie als de bedrijfsdoelen, gericht op duurzaam perspectief voor de organisatie en haar medewerkers. Tijdens het traject wordt gewerkt aan HR beleid en aan een HR organisatie die vanuit vakmanschap regie voert op het cultuuromslagproces. Leidinggevenden hebben een sleutelrol bij het inspireren en mobiliseren van medewerkers om verantwoording te nemen voor eigen loopbaan. Momenteel trainen we deze leidinggevenden met de Smart workshop “Have a vision, tell the story and be an example”